Меценат| Интернет-журнал Дж. Батиста Тьеполо. Меценат представляет Августу свободные Искусства. Собр. Эрмитажа
Информационный центр "Меценат" Интернет журнал "Меценат"
Архив номеров Свежий номер Новости Читальный зал Нас читают Наши подписчики
Рубрики
 
Информацию о благотворительной деятельности Вашей фирмы в поддержку культуры Вы можете направить сюда. Предложения, отзывы и замечания Вы можете направить WEB-мастеру или в редакцию
 
Добавьте наши баннеры
 
 
Наши партнеры:
 
Новостной проект для менеджеров культуры «Наследие и инновации»
 
Институт культурной политики
 
Агенство социальной информации
 
Форум Доноров
 
Национальный  фонд Возрождение Русской Усадьбы
 
 

Меняющийся музей в меняющемся мире

Меняющийся музей в меняющемся мире

В 2004 году Благотворительный фонд Владимира Потанина подвел итоги первого грантового конкурса «Меняющийся музей в меняющемся мире». Нам показалась интересной сама идея такого конкурса и мы попросили рассказать о нем и о фонде заместителя генерального директора фонда Наталью Самойленко.

*

О деятельности Благотворительного фонда Владимира Потанина в прессе написано едва ли не больше, чем обо всех российских благотворителях вместе взятых. Пиар у вас поставлен очень хорошо и ваши PR -службы достойны восхищения.

Мы принципиально считаем, что о наших проектах люди должны знать. Во-первых, для того чтобы стать участниками наших программ. А во-вторых, потому что таких программ в нашей стране должно становиться больше. Мы – за конкуренцию.

Много пишут о ваших стипендиальных проектах, но совсем мало о самом фонде. А что собой представляет фонд Владимира Потанина, кто его учредители и каков его «уставной капитал»?

Наш фонд учрежден президентом компании «Интеррос» В.О.Потаниным . Что касается «уставного капитала», то эту практику в России применить сейчас нельзя. Начнем с того, что в стране нет льгот для филантропов, и деньги на благотворительные программы компании выделяют из чистой прибыли, после уплаты всех налогов. Дальше - еще интереснее. Если эти деньги положить на депозит, то процентные начисления на них попадают под категорию «коммерческая прибыль» со всеми существующими на прибыль налогами. И более того, вся сумма депозита будет обложена налогом на прибыль. В результате некоммерческая организация может уплатить больше налогов, чем обычное коммерческое предприятие. Поэтому мы живем на ежегодные взносы от учредителя.

Вопрос об уставном капитале – это вопрос о дальнейшем развитии института филантропии в России. Поскольку это апробированная мировая практика. Большинство крупных благотворительных фондов на Западе используют оставленный их основателями капитал для многолетнего финансирования своих программ. Самый известный пример – Нобелевские премии. Такая форма создает стабильность, позволяет планировать свои программы надолго и иметь ясную перспективу.

Впрочем, если говорить о динамике развития нашего фонда, то все предыдущие годы мы только расширялись. Этот процесс, разумеется, не может быть бесконечным, если фонд не просто раздает деньги, а выстраивает определенную стратегию. И речь не только о деньгах, но и о грамотном менеджменте программ. Штат фонда состоит из нескольких человек, для реализации наших программ мы привлекаем организации, которые специализируются в той или иной области. Это позволяет нам не раздувать штат сотрудников и добиваться более высокого качества, благодаря контактам с профессионалами.

Ваш фонд называется «Благотворительный фонд Владимира Потанина». Значит ли это, что фонд осуществляет свою деятельность за счет личных средств Владимира Олеговича? Или это все-таки не частный, а корпоративный фонд компании Интеррос?

Благотворительный фонд В.Потанина является частным фондом. До прихода к ныне существующей форме, мы прошли большой путь. Началось все 10 лет назад. Тогда компания Интеррос начала заниматься благотворительностью. Для этого в структуре компании, как это принято сегодня в большинстве компаний, было выделено подразделение или отдел, который осуществлял всю рутинную работу. Со временем пришло понимание, что бессистемно заниматься благотворительностью, реагируя на все поступающие в компанию заявки и раздавая деньги на проекты чужих организаций неэффективно. Должна быть собственная продуманная политика и собственные проекты. Поэтому в 1998 году было принято решение сделать деятельность программной . Тем более, что к этому времени уже стали ясны ее основные направления – это поддержка проектов в сфере образования и культуры. Для реализации этих задач и был создан фонд.

Теперь это отдельная организация. Все наши программы или инициированы Владимиром Потаниным, или поддержаны им. А бюджет формируется из средств Интерроса и средств Владимира Потанина.

Вместе с тем, Интеррос – это инвестиционная компания, активы которой сосредоточены в нескольких сферах экономики . Компании, которыми управляет Интеррос, тоже занимаются благотворительностью, самостоятельно выбирая направления своей деятельности в зависимости от интересов компании (от характера ее деятельности, от региональных интересов и т.д.). Росбанк или Норильский Никель сами решают, какие программы они будут поддерживать, независимо от нас. За Интерросом остался только один проект – это поддержка Эрмитажа и только потому, что соглашение между компанией и Эрмитажем было подписано, когда фонда еще не существовало. Возможно, со временем и этот проект перейдет в фонд.

Можете ли вы назвать хотя бы приблизительно суммы годового бюджета фонда?

Общий объем расходов за 2004 год составил порядка 10 млн. долларов.

Многие годы ваш фонд вел стипендиальные программы, а в 2003 году вы вдруг обратились к проблемам музеев? Как возникло это направление в деятельности фонда?

Это произошло далеко не вдруг. Еще в 1997 году было подписано соглашение между компанией «Интеррос» и Эрмитажем. Поэтому музейная тема и музейные проблемы нам были хорошо известны. Собственно, анализ того, что мы наблюдали на примере Эрмитажа и подвиг нас на поиск каких-то новых решений. Позднее, в рамках образовательных проектов фонда , мы в течение трех лет поддерживали наиболее интересные дипломные работы студентов факультета менеджмента в сфере культуры Московской высшей школы социальных и экономических наук, которые учились по магистерской программе. Мы старались среди них отыскать те проекты, которые были связаны с регионами. Гранты на обучение тогда давали зарубежные фонды, а мы захотели сделать что-то свое. Мы решили, что нашим вкладом могла бы стать поддержка дипломных проектов с тем , чтобы автор ы проекта смогл и по возвращении домой их реализовать. Среди них были и музейные проекты. А один из них «К бабушке в деревню», начатый на наши деньги, продолжается в Тульской области вот уже три года самостоятельно и пользуемся большим уважением регионе.

Таким образом, мы сначала потренировались на небольшом проекте, потом доработали эту тему и превратили ее в большой грантовый конкурс «Меняющийся музей в меняющемся мире».

Среди других программ поддержки музеев, ваш проект отличает не только удачный выбор технологической организации конкурса, но и новый подход в определении его задачи. «Меняющийся музей в меняющемся мире» - точно отражает ситуацию, сложившуюся к настоящему времени в музейной практике. Вы сумели выделить главную проблему – способность музеев соответствовать новым вызовам времени.

Да, анализируя музейную практику, мы поняли, что музеям сегодня больше всего недостает не денег, а новых идей. Многие из них продолжают жить в своем замкнутом мирке, оторванные от реалий жизни. Чтобы обрести подобающее место в новом времени, музеи должны измениться, а точнее изменить свое отношение к окружающей действительности. Кто-то сказал «Если не можете изменить мир – измените свой взгляд на него». Так у нас появились номинации: «Музей и туризм», «Совместные музейные проекты», «Новые образовательные программы», «Социальные сервисы для людей с ограниченными возможностями», «Управленческие инновации».

Мы не рассчитывали на большое количество заявок, поскольку понимали, что не все музеи готовы сегодня ответить на заданные нами задачи. Однако действительность превзошла все наши ожидания. На конкурс было прислано более 400 проектов со всей России. Во многих были заложены интересные идеи, но не все смогли правильно составить и обосновать свои предложения. Поэтому мы решили провести конкурс в два этапа. Жюри и эксперты отобрали 38 наиболее, на их взгляд, интересных проектов и мы пригласили их авторов на семинар. В процессе обучения они смогли доработать свои проекты, из которых жюри выбрало пятнадцать победителей. 14 из них получили наши гранты, а один согласилось профинансировать Федеральное агентство по культуре.

Теперь мы будем ждать результатов реализации проектов на местах. И только тогда можно будет сказать насколько он удался.

Помимо многочисленных благоприятных отзывов на этот конкурс, в прессе звучали и упреки по поводу «довольно смешной для изголодавшейся российской музейно-проектной аудитории суммы», в 165 тысяч долларов. Действительно, если вспомнить, что только на одну выставку в Париже Владимир Потанин потратил около 3 млн. долларов, то такой контраст не мог остаться незамеченным.

Зарубежные выставки необходимая составляющая имиджа России. Музеи сегодня не в состоянии самостоятельно осуществлять крупные выставочные проекты за рубежом в силу их дороговизны. Это возможно сделать только на деньги спонсоров. Как ни старайся экономить, но суммы затрат на зарубежные выставки всегда будут другими. Сюда входят - и перевозки, и страховка, и специальное оборудование и пр., и пр. Внутри России цены совсем иные . Мы утверждали бюджет для нашего конкурса исходя из предыдущего опыта, когда на гранты в 3 – 5 тысяч долларов были реализованы поддержанные нами дипломные проекты. Мы исходили из реальности, а она такова, что музеи, прежде всего региональные, не в состоянии освоить большие суммы. Наша задача заключалась в том, чтобы найти тот оптимум, когда и проект будет сделан, и соблазна кидаться деньгами не возникнет. К тому же не все предлагаемые проекты требовали больших сумм. При отборе мы учитывали их разные потребности, и поэтому сумма гранта была для всех разная, в зависимости от финансового обоснования.

Потом учтите, что это сумма заложена только на гранты и не учитывает наши затраты на проведение семинара, на лекторов, на экспертов, то есть на весь обучающий процесс.

Тем не менее, в 2005 году мы намерены увеличить сумму бюджета конкурса «Меняющийся музей в меняющемся мире» и теперь он составит 265 тысяч долларов.

Да, наверное, и эта сумма не сможет решить всех проблем и кардинально изменить что-то в сложившейся ситуации. Но этого не может сделать и госбюджет. А мы всего лишь один из фондов, в котором, к тому же, данный проект не единственный. В одном проекте все равно невозможно охватить все проблемы музеев. Например, проблема зарплат, проблема кадров, проблемы реставрации и нового оборудования…. Да их и нельзя свести в одном конкурсе, настолько они разные.

Тем не менее, первый опыт был и важен, и полезен. В том числе и для нас. Например, в конкурсе 2005 года мы несколько изменили набор номинаций, что, по-нашему мнению, будет более точно отражать потребности музеев. Не будет номинаций, связанных с управленческими решениями, поскольку каждый проект предполагает и умение им управлять. Зато появятся номинации, связанные с музейными исследованиями и с новыми экспозиционными решениями.

Оставим мы и двухступенчатую структуру конкурса. На наш взгляд, это дает возможность конкурсантам получить новые знания и возможность доработать свои проекты. Мы опять предоставим возможность соревноваться в одном конкурсе и большим и малым музеям из регионов. Мы считаем, что в этом конкурсе все имеют равные стартовые возможности, что региональные музеи в плане инициативы не только не уступают столичным, но в чем-то и опережают их. Поэтому обмен мнениями и идеями будет одинаково полезен всем его участникам.

Надеемся, что в какой-то, пусть малой, степени, наш конкурс, все-таки сможет повлиять на ситуацию. Мы свою задачу видим в том, чтобы раскрепостить творческую инициативу музейщиков. К тому же, мы надеемся, что наш пример заинтересует и другие компании. Пусть они найдут свои формы поддержки музеев и захотят придумать интересные программы, которые помогут решить другие проблемы музеев … Главное, чтобы конкурсов было много и разных. Если это произойдет, то мы будем бесконечно этому рады.

Нас часто упрекают – а почему вы не занимаетесь этим, или тем… В этой связи хочу напомнить нашим критикам, что неограниченный кредит был только у графа Монте-Кристо . Нельзя требовать от Владимира Олеговича, чтобы он занимался всем. Таких фондов как наш, в России должно быть не десять, как сейчас, а 500 и более. Пусть какие-то из них будут поддерживать не те проекты, жизнь поставит все на свои места. Пусть складывается конкуренция.

Но это станет возможным только тогда, когда благотворительность из формы оброка или дани превратиться в нормальную рыночную историю, где управление государства будет сведено к системе налоговых льгот. Считает государство, что назрели проблемы в образовании, значит, оно должно освободить или дать какой-то процент льгот.

Льготы – любимая тема российских предпринимателей! Но не так давно до 5% средств из прибыли были свободны от налогов. Однако, «золотого века» российской благотворительности не случилось. Большинство компаний свою прибыль старались не показывать, а остальные и трех-то процентов на благотворительность не тратили.

Возможно, это касалось маленьких компаний. Крупные, из тех, кого называют «голубыми фишками» уже давно свою отчетность ведут по мировым стандартам. Кстати, освобождалось не 5%, а 3%. Но речь не о крупных компаниях. Они благотворительностью занимаются. НО в целом для страны – это роскошь, а не правило. Льготы нужны в первую очередь для расширения круга доноров.

На Западе культура финансируется из трех источников: из средств государства, благотворительных взносов и денег, заработанных самими учреждениями культуры . Это нормальный баланс , которого пока нет в России.

Похоже, что ваш оптимизм на последнем пределе?

Нет, моя жизненная позиция восходит к конфуцианской формуле: «каждый должен стараться взращивать свой сад». И мы в нашем фонде стараемся делать свое дело хорошо.

Но и государство должно с уважением и пониманием относиться к благотворительной деятельности.

Мне думается, что пора уже перестать перекладывать с больной головы на здоровую, а надо решать проблемы общими усилиями. Пусть каждый хорошо делает свое дело. Государство собирает налоги и разумно их тратит на нужды общества и на достойные зарплаты бюджетникам. Бизнес – создает рабочие места, развивает производство и занимается благотворительностью…. Государство должно нести ответственность за поддержание каких-то базовых вещей. Деньги благотворителей и меценатов – идти на новаторскую, инновационную деятельность, т.е. стимулировать творческую инициативу специалистов. А что-то сами музеи должны научиться зарабатывать и не видеть в том ничего зазорного. Тогда всем будет хорошо.

Кстати, есть для нас с Вами и хорошие новости. Еще совсем недавно была такая ситуация: мы даем грант преподавателю, а он с него еще налог должен заплатить. А ведь этот грант идет из чистой прибыли, с которой уже все налоги уплачены. К счастью, уже приняты поправки в Налоговый кодекс, которые отменил это правило. Так что еще есть надежда, что все не так безнадежно.

Более подробно с благотворительными программами фонда Владимира Потанина можно познакомиться на сайте фонда : www . fund . potanin . ru

Наталья Самойленко

<< содержание >>
     
На главную страницу Назад Rambler's Top100
Индекс цитирования Copyright © Фонд "Общество "Меценат". Все права зарегистрированы. 2004 г.
При перепечатке материалов, ссылка на журнал обязательна

Реализация проекта:
Иванов Дмитрий